邓荣霖

一、转型期的文化焦虑表现及其原因分析
    这里讲转型期文化焦虑表现，是从企业角度来讲的。从企业来看，文化焦虑表现为：
    第一个是产业重组。企业在产业重组、企业并购过程中，被重组的企业、被兼并的企业以及兼并企业，它们在文化上都有差异。也就是说，无论是兼并方还是被兼并方，都不适应双方原来的文化，这样就会产生冲突。在产业重组中，没有解决企业兼并重组的文化问题，这就产生了文化焦虑。
    第二个是产能过剩。所谓转型，突出的问题就是要解决产能过剩。过去，产能过剩依靠政府的行政手段来调整。但是，现在通过市场的方式来进行。在解决产能过剩的过程中，有些手段就要退出历史舞台。原来所谓经济高速度增长的产业就出现下降了，这就是“新常态”。原来“高速度”下的的文化，现在产能过剩了，要调整，要转移，文化就不适应了。原先适应“高速度”的文化，但它不适应产能过剩调整下来，包括要解决环境污染、生态文明的问题。这就发生了文化的冲突。
    第三个是创业、就业和职业当中的困难和焦虑。现在我们提倡创业。但是创业，还要解决很多文化的问题。就业、职业生涯的设计都有文化的冲突、文化的焦虑。产生文化差距，主要是观念上的问题。
我认为，企业转型的压力，表现在文化的焦虑上。对文化焦虑的表现，我就简明扼要地讲这三个表现。
企业转型时期为什么产生文化焦虑？我现在着重从企业文化建设角度分析，有两方面的原因：
    第一，企业内部的原因。现在，我们的企业文化建设到了新阶段。过去，我们的企业文化建设在经济高速度增长下、政府扶持、优惠政策下，现在碰到了转型、调整、产能过剩、创业、就业等，企业内部就有压力。原来的那一套企业文化理念就不适应了。
    第二，社会原因。转型期的文化焦虑，不仅有企业内部原因，还有企业外部原因，这就是社会原因。既有内因，又有外因。首先，市场竞争越来越激烈。随着市场竞争越来越激烈，导致社会一些不规范的行为。比方说，你认真研发新产品，按规则来做，但不赚钱。那些违背市场竞争、不讲诚信、假冒伪劣，倒赚了钱。就是说，现在诚信出问题了，按着经济学来讲，叫做“劣币驱除良币”。这就是说，好的企业赚不到钱，真正的研发好产品需要花时间和精力，结果赚不到钱。歪门邪道、坑蒙拐骗赚到钱了。但是，对其打击不够。
    除了市场本身以外，企业文化的焦虑，实际上是全民社会焦虑的一种反映和延伸。社会焦虑、全民焦虑、集体焦虑，然后影响到企业，延伸到企业。
    所谓焦虑，就是说现在企业在国内市场竞争中，精神不定，心神不安，处于一种紧张心态。它想好好干，又担心赚不到钱，是一种矛盾的心态、焦虑的心态。这个心态，给企业、社会、全民、集体，带来文化冲突。比如，出现一些失业问题、贫富差距、两极分化、劳资纠纷、事故频发等。所以，处于高速发展竞争当中的那种旧常态要转到新常态，就引起了焦虑。社会转型，体制转型，各种矛盾交错在一起。转型时期新的规则体系没有建立，旧的体制没有退出历史舞台，各种风险共生。这些焦虑，加重了人们不切实际的高期望值的心态，我把它叫做“透支未来”。
    现在，都在透支未来，对自然生态环境的破坏，社会规则的践踏，失控的群体行为时有发生。在这种情况下，人们对社会不满的情绪就会逐渐增加，很多情绪到企业去发泄。所以，今天企业转型期的文化焦虑是社会焦虑的一种延伸和表现。这种问题的解决，双管齐下，既要从企业内部解决，又要从社会解决。
关于转型期的文化冲突，不仅在中国存在，在国外也存在。但是，不同的是中国现在是一个世界性的加工厂，在国际上没有自己的主导产业。国外则不同。美国在发展的过程中，也出现过产业的调整、变化。比如说，美国上个世纪八十年代，美国制造业被认为是夕阳产业，美国制造业向外扩张，包括工厂转移到中国，美国国内就发展金融业、房地产业、第三产业。但是，后来的实践证明，到八十年代末期九十年代初期，美国制造业的国际竞争力严重弱化，汽车、钢铁在国际上的竞争大幅度下降，导致美国2008年暴发金融危机。但是，美国在2008年金融危机后，进一步发现制造业的重要作用。所以，2010年美国提出再工业化，就让他们突破了这个危机。再工业化，就是说它们又把高端的IT产业及其制造行业（包括新能源装备、大飞机）等发挥优势。我们才刚刚认识到这个问题。
    另外，德国实际上曾经也有过这样的调整。德国其实在制造业超过了美国，因为德国现在提出4.0。它1.0是机械化，2.0是电气化，3.0是自动化，4.0是智能化。德国有一套文化的基础。我们还认识不到与德国、美国的差距。国外也有过转型期的文化焦虑，但是他们很快地解决了这个问题。我们现在正处于解决此问题的过程当中。
 
二、危机文化是企业文化创新的方向
    现在转型期碰到了文化焦虑，有企业内部企业文化的原因，也有企业外部社会文化的原因。企业文化是社会文化的亚文化。我们研究企业文化，要与社会文化连在一起。中国现在的企业文化建设出现了拐点。怎么才能够解决企业文化的焦虑问题？就是企业文化创新。
    企业文化创新的方向，我认为，要确立危机文化的创新理念。我希望通过这次山东峰会，能够有些企业总结一下危机文化。但是，在中国讲危机，远比国外难。讲优越性，谁都讲，但一讲到危机，就要回避了。那么，现在转型期的文化焦虑，恰恰要逼到我们提出危机文化的概念出来，要确立和实践危机文化。
    我们经常讲，企业文化是价值观的表现。那么，企业价值观有什么特点？我认为，企业价值观主要有这么几个特点：
    第一个特点是有用性。讲企业价值观，要立足企业角度来研究企业文化。今天，我对参会代表做了个统计，我们一共是355个代表，有261家企业代表，他们占了整个会场的75%。所以，讲话是讲给企业听的。企业有自主权，有独立性，有价值，来确立它的危机文化。我觉得，这个有用性，就是企业未来的生存与发展。今天，我们企业转型期碰到生存与发展的风险，需要确立新型的价值观，新型的企业文化，这就是企业文化创新。过去，我们有创新文化，今天我们讲的是文化创新。我们整个企业文化的价值观要创新，要发生变化，这个创新要围绕着有用性。
    第二个特点是可衡性。要可衡量，既是定性的，又是定量的。这个衡量，最主要的是性价比，就是说它要占领这个行业价值链的高端。实际上，低端是大量的，中端是少量的，高端几乎没有。可衡量，不是抽象的口号、标语。要为企业带来更多的价值，价值最大化。
    第三个特点是持续性。有的企业文化是短命的，甚至换一个老总，或换一个书记，就换一个企业文化，它没有持续性。企业文化要从时间上来检验。国外的企业文化，像杜邦200多年，换了十代股东、十五代董事、十八代总裁，还坚持它的文化—科技创造奇迹的文化。所以，企业文化要有可持续性。有的企业领导之间有不同的看法，没有形成一个完整的企业文化。企业文化建设还不适应调整期、转型期的需要。从时间上来说，企业文化理念、价值观，应该有可持续性。所谓持续性，就是长期偏好的行为方式。企业文化是一种行为，一种习惯，员工发自内心的行为。长期性就是持久性。
    第四个特点是组织性。从空间上来说，是组织性。企业文化是全体员工认同的凝聚力。企业是一个组织，企业文化是组织的文化。从空间来说，它是全体员工认同的。
我把企业文化的特点定为这四个。用这四个特点，或者说，用这四个标准来检验我们现在转型期的企业文化创新，就要确立危机文化。不管什么情况下，我们企业的理念、规则、机制、习惯，必须在长期中站住脚。危机是最好的企业检验器。企业在顺利的时候可以过关，当碰到困难的时候就倒下去了，这样的企业文化应该说不是真正的企业文化。企业文化主要看能不能适应企业生存与发展，任何时期都要生存与发展。所以，企业文化最终还是要在市场中来检验。而市场检验，在顺利的时候，产品卖出去的时候，谁都讲成功。现在你的产品卖不出去，产能过剩了，你的成本太高了，你倒地了，这时你的企业文化受到了检验。所以，我们的企业文化缺乏危机的因素。危机是检验企业文化的最好检验器。
    上面讲了，定性、定量、时间、空间，它都能检验，任何时期都能检验。山东峰会这次转型期企业文化主题非常好，具有在中国企业文化建设上划时代的一个标志。过去的企业文化，适应高速度的形势，现在出了新常态，不是旧常态，出现了危机。在危机的时候，对企业文化的凝聚力、牢固性、生命力是最直接、最实际的检验。如果你的企业文化经历了危机，经历了转型期而不衰，还能显示企业文化的凝聚力、牢固性、生命力，那么企业文化经受住检验。危机是对企业生命力的最好检验，是对企业文化能不能延续的最好检验。所以，企业文化创新的方向是危机文化。
    危机是什么含义？我这里讲的危机，就是对企业的产品、生意、市场造成潜在的破坏。发生突发性、不稳定性的实践，做出一个比较和确认。在危机的时候，能够来处理问题。许多企业认为危机好像是突然的风险，危机来了就措手不及，就是前面所讲的文化焦虑。有些企业回避、躲避危机，甚至用过去欺骗政府的手段去欺骗市场，企图降低危机的损失，实际上没有解决危机。危机的存在不可怕，可怕的是我们在危机面前，没有看到它的实质。危机的实质，既有危险、有危害，但是也有利。所以，危机文化最主要的是能看到危机中的机遇、危险中的机会，有效地把握转型中的化解风险。“危机”两个字，我认为危中有机。危机，不能简单的说是坏事还是好事。可以说，既是坏事，又是好事。坏事是打乱了你原来的秩序，好事是让你建立新的秩序。所以，危机并不可怕。其实，企业随时都会面临亏损、倒闭，这本身就是危机。市场，客观存在着危机。危机对企业是客观存在的，关键是你认识不认识。
    现在的问题是，在文化焦虑面前，我们要消除焦虑。要以危机为契机，把危机和企业文化连在一起，要有危机这种文化精神。转型期企业考虑的问题，不能简单停留原来那个产业的状态下，而应考虑新的危机，如何把它解决。所以，危机文化，要化压力为动力，化风险为机遇，积极进取，勇敢前行。危机文化，迫使企业不断的整合资源，创造价值，摆脱危机中不利的局面，创造未来生存的主动权。
    面对危机，企业要永远积极地、主动地应对。在转型的时候，企业要保持信心，把危机作为学习的机会，从中吸取教训，把坏事变成好事。危机给企业带来很大的压力和风险，也带来了难得的发展机遇，关键是我们怎么来看待。所以，我觉得我们要把各方面转型的压力转化为危机文化，从中来进一步发展企业。我认为，现在是我们中国企业文化建设的最佳时期。
    这次山东峰会以后，我希望全国的企业认真面对现在的转型期，面对未来任何的风险。只要我们有危机文化，就能使我们中国的企业生存与发展下去。所以，确立危机文化，是我们企业文化建设的一个新起点，是一个转折点。我们中国的企业文化建设处于一个新转折时期。企业文化有明显的路径依赖，企业文化也有惯性，我们习惯于原来的旧常态的企业文化，不适应新常态的企业文化。这新常态企业文化就是危机文化，旧常态文化我们有各种各样的文化，但不能适应现在转型的需要，不能应对未来的发展。
    现在我们的企业面临着产业大洗牌、世界大洗牌，我们要有这种紧迫感、危机感。转型期的文化创新，最主要的是确立危机文化，这是一个转折点。企业文化没有终点，只有起点。我们现在面临新的起点。企业文化建设是一个循序渐进的过程，企业文化要不断的总结、提炼。现在需要提炼转型期企业危机文化是怎么产生的，使我们中国的企业能在世界上站稳脚。企业文化核心理念的形成是一个过程，从客观到主观，从感性到理性，不断的提炼、提升的过程。核心理念，核就是代表规律，心代表感悟，理代表思维，念代表执行。总的来说，危机文化是我们现阶段企业文化的最高境界。我们什么时候确立危机文化，我们的企业文化才有生命力。到达不了危机文化，你就很难应付转型期的文化焦虑。要确立危机文化，就要认识到自己与世界是有差距的。
   危机文化是企业文化在市场经济关系中的体现。企业文化的产生和发展就是来源于市场经济，来源于新生事物的发展。危机意识是新生事物的基本理念，是基本的价值观。
    三、企业文化创新与业务创新、制度创新的结合
我们研究企业文化，不能就文化研究文化。我们要注意“企业文化”这四个字，企业是主体，要落实到企业。什么是企业？企业是利益合约，企业是心理契约，企业是文化的载体。因此，企业文化建设、企业文化创新，不能离开企业的业务创新和制度创新。如果不能实现企业经营的目标，就没有真正的企业文化。我们在这里提危机文化，是为了企业生存与发展。所以，我们的企业文化创新，危机文化的确立，一定要落实到企业的业务创新和制度创新中。不能离开企业的业务创新和制度创新，抽象地去讲企业文化。
企业的业务创新，就当前来说，从这几个方面来创新：
    第一，市场创新。最主要的是企业要找到自己的市场。我们制造业大多数处于低端、中端，高端的寥寥无几。危机文化要使我们中国的制造企业在国际市场竞争上占有高端的价值链。市场创新，要创造利润高附加值的价值链高端。所以，我们不能离开市场创新来讲企业的危机文化。
    第二，科技创新。科技创新是个大概念。我这里讲的科技创新，是讲企业的研发创新。我们的研发比率很低，有的企业几乎没什么研发。
    第三，人才创新。这里提出一个很重要的概念。“人才”这个词，出现在中国汉语当中。在英文里面是人与才的两个词，“人”是“human being”,“才”是“talent”。“人才”这个词在中国理解不一样。实际上，现在强调的“人才”是人中之才，不是人与才的并列。人才这两个字，从危机文化来说，更要强调“人”。人才，是人中之才，才中之人。企业文化的实质，就是化人，就是人化。我们现在根本的问题是人的素质不适应市场的需要。所以，企业文化的目标是塑造市场竞争中高素质的人。然后，这个人要具有才能。这个才能，包括三种才能，一是过去的能力，二是现在承担的能力，三是未来的潜能。我们讲危机文化，更要强调发挥人的潜能。不久前，韩国办了一个高潜能人才培训班，请我去讲课，我讲了一天。韩国办培训班不是办一般的班，办的是高潜能人才的培训班。所以，招聘人就要利用人的潜能。我们现在招聘人看的是过去的业绩。危机着重讲未来，讲能不能把企业的潜能挖掘出来。
关于企业文化创新与制度创新，应当如何看？企业文化创新与制度创新，它的功能性不一样。企业文化是软的，企业制度是硬的。企业创新要软硬结合，双管齐下，切忌片面、孤立。文化是引导人性善的一面，制度是抑制人性恶的一面。文化是内在的，制度是外在的。所以，我们相信文化，相信制度。人是在文化中生存的，在制度中成长的。企业制度创新方向，就是要建立现代企业制度。现代企业制度包括三个方面，产权制度要改革，组织制度要完善，管理制度要创新，才可以度过危机。所以，企业文化创新要与业务创新、制度创新结合起来。
（邓荣霖，中国人民大学工业经济系主任、教授、博士生导师）