——兼谈几个典型经验的启示
贾春峰

    近几年来，我国的企业管理、企业文化界有很多新创造，这包括辽宁建行系统项宏同志提出的零文化管理模式和江苏黑松林刘鹏凯同志的心力管理文化。
    关于零文化管理模式，我这次重点思考了这个模式中的开放式的自循环系统，这个具有实质意义，反映了零文化管理模式的核心内容，再细化，就是形成自主、自动、自创、自优、自觉、自醒、自控、自我激励、自我约束的自循环系统，也可叫自循环机制。
    关于江苏黑松林刘鹏凯同志倡导的心力管理，这样一种精巧的企业运作模式，精心精准和富有浓重的人情味，打动人心、心心相印、心心互动的人性化经营管理文化，也引起了业界和世人的广泛关注，得到了公认和普遍好评。这次我也进行了再认识、再研究、再思考。
    我认为，对于我们自己的企业创造的新经验，应该认真总结和分析研究，从中获得一些理性的认识，获得新思维、新见解、新观点、新方法。因为对于理论研究来说，倾听时代的呼唤，尊重实践的权威，这才是真正体现了马克思主义的科学的认识论。
    下面我从典型实践经验出发，特别是受到互联网时代海尔变革创新“公司再造”的启示，对于新形势下的企业商业模式变革与企业文化创新，讲十点想法，或者说十个观点，应当说是十个不成熟的观点。
     第一个观点，新形势下的企业商业模式变革与企业文化创新，是一个相互促进、相互依存、相辅相成、相互融合的“一体化”发展过程。它们之间并不是孤立的、相割裂的，不能搞成商业模式与企业文化各说各的话，二者是交织交融地发展前进。
    海尔的张总讲过，“时代变化太快，商业模式必须随之改变”，“21世纪企业的竞争不是产品，而是商业模式的竞争”，“海尔在当下的思路和对策是商业模式的转型”。我们看到，海尔商业模式变革的内容是全面深刻的，这包括网络化、平台化，讲“平台有个非常不错的定义，就是快速配置资源的框架”；包括整合全球资源，“世界就是我的研发部”；包括“人单合一，双赢模式”；包括改掉科层制，打破官僚主义，在海尔的平台上创建微小公司（已有两千多个），搞“利共体”“自主经营体”。企业变成了一个平台，能给员工创造一个机会，让员工发挥他自己的作用,发挥他自己的聪明才智，员工可以创造一个企业；包括改变原来企业的流程，“海尔再造”目标的三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度；包括“将传统的在指令下的创新，颠覆为自创意，自发起，自组织的满足用户体验的企业”。“每个人都要自主去创业，否则你就没有生存的地位。所谓自主创业，就是说，不要等上面下达命令，你要自己去创造机会，自创意，自发起，自组织”；包括人事管理、对传统的会计制度和财务报表的颠覆；包括确立时代性和国际性是商业模式的试金石；等等。
    海尔同时又提出“应变的企业文化”，“企业文化要看能不能应变”。这就把商业模式转型与企业文化应变融为一体了。这就是说，商业模式变革需要企业文化的应变创新，而企业文化创新不能离开商业模式的变革实践而孤立地进行，它们是交织交融前进的。
    第二个观点，进行商业模式变革的一个核心问题、一个关键之点，是在企业运作中全面确立用户导向的新理念。2003年在青岛举行的首届中外企业文化峰会上，我曾经举例说，IBM有个新理念，新的广告语，叫“随需应变的电子商务”，“需”是“需求”的“需”，谁的需求？企业用户的需求，顾客的需求。惠普提出“适用性商务PC”概念。所谓“适用性”，就是紧扣企业用户的需求、顾客的需求。多年来，在我的书中、文章中、研讨会发言中（包括对王安喜同志演讲的点评，对国外海外有关著述的点评介绍中），曾讲过从生产导向转向市场导向，还要从市场导向转向用户导向、顾客导向，确立“用户经济”、“用户导向”的新理念。
    用户导向与市场导向是相互联系而又有区别的概念。用户的个性需求、消费需求，市场上常常没有。
    美国一位管理学家讲到：“即使在抽样和调查选题正确的前提下，市场也只能说出其目前的需求和对产品现有特点的偏好。尽管市场还能表达出它将来的需要，但准确性要低一些，而市场将来喜欢何种技术革新或先进模式，其可靠性更低”。所以要超越市场导向，走向顾客导向、用户导向，从而创造新的市场。
海外的《世纪变革》一书讲了这样的观点：“思维模式应朝哪个方向改变？从生产导向转到市场导向是不够的，顾客导向才是企业必须努力的终极目标，因为我们不是因为必须存在而存在，顾客满意才是企业存在的惟一意义。”，“今天的经营环境已由生产导向迈进到市场导向，现在要更进一步成为顾客导向。所谓‘顾客导向’，就是把顾客的事当作自己最重要的事情来看、来处理，企业中每个人都能做到这一点时，这个组织就叫作‘顾客导向’的组织”。
企业实施用户导向战略，就是要把用户潜在的需求变成现实的产品，把顾客模糊的、朦胧中的意念、意识化为具体的产品和服务。这样也就引导了社会公众消费，创造出新的市场。
    国外有著作把对待这个问题的企业分为三类：“一类是想把顾客引向他们不想去之处的公司；第二类是聆听顾客意见后对顾客明确表达出来的需求做出反应的公司；第三类是引导顾客去想去之处，但尚不知该处在何方的公司”。高明的企业决策者，应当是善于引导顾客去想去之处、但尚不知该处在何方的企业家。我觉得，海尔的公司再造、海尔的新商业模式，开创了互联网时代意义重大、影响深远的新用户论，也可称之为新的用户导向论。
    1、在企业运作中，是以企业为中心，以产品为中心，还是以用户为中心？究竟以谁为中心呢？海尔认为，“过去是以企业为中心，现在是以用户为中心”，“传统企业以产品为中心的商业模式在全流程用户体验驱动的今天反倒成了劣势”，“体验经济就是顾客参与的经济，没有顾客参与的不叫体验经济”，“现在的产品必须和用户交互产生”，“作为企业来讲最重要的是两部分人，内部是员工，外部是用户”，“有了用户的个性化需求，企业必须改变”，要“从企业为中心变成用户为中心”。这都是张瑞敏的话，是海尔的变革实践告诉我们的。
    2、在互联网时代，在企业的实际运作中，谁是真正的领导？由谁说了算呢？国外有一本书，书名叫《顾客是总裁》，我过去在自己的书中作过介绍和评论。张瑞敏说：“企业要听用户的，等于是用户领导企业”，要从“唯尊是从”改为“唯用户是从”。他认为，原来的层级战略、流水线战略、所有人都有一个上级，现在没有了，“上级就是用户”。原来，员工是接受上级的指令干活儿，现在，员工不应该对着上级，应该对着用户。“员工创业的目标又是谁呢？是用户，要满足用户的个性化需求”，“互联网时代，不是营销人员说了算，而都是由用户说了算”，“在网上是用户领导企业，不是原来的管理者领导企业”。这也是海尔“公司再造”实践告诉我们的。
    3、怎样才能做到用户导向呢？或者说实现用户导向的路径和方式方法是怎样的呢？海尔的实践和理论说明，从设计开始，“在设计阶段就要有用户参与”，“用户在产品设计时就要进来，对设计提意见”。用户要全流程参与，参与到研发、设计、制造、营销中，所谓的“全流程并联参与”。拿创新来说，“创新也是围绕用户而进行的”，“所有的创新活动，都是为创造顾客、创造用户的”，“创新和用户体验是紧密联系在一起的”，“如果背离了用户需求搞创新，就完全不对路”。这还是张瑞敏讲的，还是海尔的创新实践告诉我们的。对此，我想概括为两句话、八个字，就是：全程参与，全程体验。这样说不知是否准确？
    我记得张瑞敏同志在讲话中，说过这样一句话：“用户永驻心中”。这句话讲得好啊！对于企业人包括企业家和员工来说，这是一句颇有深意和富有感情、带有中国传统文化色彩的经典式表达。
    第三个观点，要高度重视、开拓用户文化的研究，更加自觉地确立这样一种认识：企业文化是企业家文化、员工文化与用户文化的有机融合统一。从用户经济、用户导向、用户体验出发，从商业模式变革中的用户主导论、用户中心论出发，自然会引伸出对用户文化的高度重视。讲企业文化，既包含有企业家文化，也包含有员工文化。现在看来，这样讲不够，还应讲企业文化还包含有一个重要内容，就是用户文化。用户文化这个概念，并不是我先提出来的，早就有学者说过、写过，我只是讲过，要把企业文化看作是企业家文化、员工文化与用户文化的有机融合统一。实际上，打开我们的一些企业文化手册看看，其中许多内容、许多理念的表达、许多行为准则、行为规范的设立，都是为用户的。我们的企业文化手册的内容，也应让用户在实践中、实用中用心加以体验。现在，我们谈企业商业模式变革与企业文化创新，就更应提出进一步加强用户文化的理论研究，更加自觉地推动用户文化的建设实践。因为企业文化是企业家文化、员工文化与用户文化三者融合统一、三者协调并举、三者深层互动的文化。
    第四个观点，企业商业模式变革与企业文化创新，要共同铸造一个好的企业运行机制，进一步深化和拓展以人为本的内涵：开掘人的潜在智慧，激发人的创新能力。以人为本是科学发展观的核心内容。海尔的公司再造，从传统组织的执行者，颠覆为自主创业者，不要等上面下达命令，“自己去发现机会，自己来做，自创意，自发起，自组织”，“自创新、自驱动、自运转”，这就在创业创新活动中，由被动变为主动了。“把每个人都变成自己的CEO”，“每个人都有自己的用户”，把每个人的积极性、创造性和自觉性都在企业运作中发挥出来，这就是新商业模式对以人为本所体现出来的内在驱动力量。那位被媒体称为企业管理大师的拉姆•罗兰也讲到，“推动变革和转型的最终是人”，还有个说法叫“创新的主体永远是人”。成功的商业模式、有活力的生气勃勃的企业文化，都必须是体现以人为本的。我们在前面已谈到的零文化管理的开放式自循环机制、江苏黑松林的心力管理，都是以创新的有活力的经营管理文化来激发人的创造性智慧的。
    关于零文化管理模式中自循环机制的解读中有9个“自”，这9个“自”，各有各的内涵，而且相互联系，也有交叉。第一个是“自主”，是说这个零文化管理模式中，从领导层、管理层到每个员工，人人都是主人，都是主体，不要把自己当成“被管理者”。“自动”，我的书中讲过自动机制，是介绍国外企业的。“自创”，是说人人都要成为创新者，不仅要有创新的理念，而且更重要的是要有创新的行动，有内在的创新的自我驱动力。“自优”，是人人都要追求优秀。人人都追求优秀了，事情就好办了。还有“自觉”、“自醒”。“自控”是自我调控，哪些事情不可做、不能做，要有这个“自控”能力。人们常说，出问题、出事故，“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。我看还应加上：被动控制不如主动控制，他控不如自控。这九个“自”相互配套，最后综合形成第十个“自”：自循环系统。这个自循环系统具有自疗功能和免疫功能，也可称之为企业持续创新“治未病”的“上医之术”“上医良方”。这是一个很高的管理境界，应当是我们搞企业文化、搞企业管理所追求的一种境界。至于这个零文化管理模式的自循环系统、自循环机制其中应有几个“自”？每个“自”应该怎样表达？怎样排列？应以项宏同志讲的为准，我的这点说法、想法、仅供参考。
    对于江苏黑松林刘鹏凯的心力管理，在评论中有这样的话：“中国式管理是一种人本管理。人是管理模式的主体，也是运行机制的主体。从“黑松林”的故事可以看到，人的潜在智慧得到诱发，人性中张扬起浩然正气，人自身独有的亮点闪现而出，人的主动性和创造性受到激励，人的职业道德和责任心越来越强，人的弱点和毛病正在改过丢弃。于是，“刺头”变得顺溜，懒散变得勤快，被动变得主动，沉闷变得富有创造活力。”
    最近，还看到江苏核电的“以心为本”做得也很好。我认为，心力管理文化、心本管理文化，都属于以人为本、属于人本管理文化的范畴，是人本管理文化的深化和拓展。人本管理，心本管理、心力管理是一致的，它们之间具有内在的逻辑一致性。
    多年来，我们在企业文化建设中常讲，坚持以人为本，要为了人、尊重人、爱护人、启迪人、提升人等等。新形势下（包括互联网时代）的商业模式变革和企业文化创新，不仅不能离开以人为本这个基本点，而且还要开拓以人为本的内涵，更好地坚持、发展和丰富以人为本。
    第五个观点，坚持“知行合一”、“知行统一”。我刚才提过的那位被称为管理大师的拉姆•罗兰，在谈到企业实现持续转型时也涉及到知行关系，说是“知易行难”。海尔张总说，“有了正确的观念就要实践。”海尔的颠覆自我，实行“公司再造”，创建互联网时代的商业模式和应变的企业文化，鲜明地体现了“知行合一”、知行统一”。再看看黑松林的“心力管理”、辽宁的零文化管理模式，还有许多到会企业的经验，都是坚持“知行合一”、“知行统一”的，江苏核电党委领导在介绍公司企业文化建设时也专门讲到了“知行合一”。我们知道德鲁克是一位管理学大家，他讲：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其经验不在于逻辑，在于成果。”他也用了“知”和“行”的概念。
    为什么要强调“知行合一”、“知行统一”呢？因为知与行，认知与行动，常常呈现极为复杂的状态，可以是统一的，也可能是不统一、不一致甚至是相矛盾、相排斥、相对立、相背谬的。知行关系，在中国思想史、中国哲学史上是一直争论的问题。王阳明对知行关系有许多论述，阳明哲学传到日本后，又提出了“即知即行”的概念。我查了一下中国近现代史的资料，孙中山在《建国方略》中就多次专门讲到这个问题。1922年1月22日，孙中山在广西桂林学界欢迎会的演说，讲的就是知行关系问题，题目就是《知易行难，还是知难行易？》。毛主席在他的哲学论著《实践论》的开头（副标题）和结尾为什么都要讲到知行关系、讲到知行统一论呢？因为这个问题，对于我们奉行什么样的认识论、实践论来说，对于我们的思维方式和行为路径来说，实在是太重要了。我们进行企业文化创新，也只能坚持、也必须坚持认知和行动、理念与行为的 有机统一。不能是知而不行、知而无行，也不能是不知而行、无知而行。
    第六个观点是，互联网的发展是否会根本改变企业文化的基本属性、基本定位呢？我认为互联网时代的企业文化创新，要迎接新挑战，分析新情况，研究新问题、新矛盾，从行业特点和企业实际出发，适时适需地提出一些新理念、新规范，要纳入互联网思维。但这并没有、也不会改变企业文化的基本属性和基本定位。
     二十多年以来，我国的企业文化建设，是伴随着社会主义市场经济体制与现代企业制度的创建相并行而发展起来的。1992年，在党的重要历史文献党代会的报告中，第一次也是同时提出了市场经济与企业文化的概念。企业文化在当代中国的兴起，是我国社会主义文化大发展大繁荣的重要组成部分。我们今天进行企业文化创新（包括互联网条件下的企业文化创新），仍然必须贯彻以科学发展观、以社会主义核心价值体系为统领的大方向，坚持“以人为本”，为实现企业梦、实现中国梦，为中华民族新的伟大振兴，为中华民族新文化的伟大振兴而贡献力量。企业文化到底是什么？企业文化的基本属性和基本定位是什么呢？企业文化是企业的经营管理文化。
上个世纪80年代初，企业文化理论在美国出现时，被认定为管理文化、管理学属性，当时有所谓的“管理新潮四重奏”。所以，企业文化的出生证、身份证就定位为管理文化。但传到中国后，大概在上个世纪末，我们觉得应加上“经营”二字，明确定位为市场经济条件下的企业经营管理文化。在国外，有的国家管理这个概念包含有经营，可在我们国家，在习惯使用上还是有区别的。所以应提经营管理文化，而不好只提管理文化。进入互联网时代，企业商业模式再造的实践也说明，企业文化中许多内容属于经营范畴，只讲管理文化是不够、不全面的。我非常感谢耿兆林、朱文秋两位同志给我寄送了于光远先生于1988年11月为山东《企业文化》杂志的题词，他写道：“我认为企业文化不限于管理文化。经营与管理两个概念是并列的，不是前者从属于后者。经营是直接取得效益的社会实践，而管理是为经营提供保证，创造条件的。同时企业文化的目的也不限于企业本身，它还包括企业还要为全社会的文化事业的发展作出自己的贡献。要全面地、当然也应是有步骤地开展企业文化工作，根据中国的具体条件，学习外国先进经验，同时要提倡创造精神，把山东省的企业文化工作开展起来。”于老讲得非常好，他提出企业文化不限于管理文化，要讲经营、讲经营管理文化，比我们认识这个问题要早十来年时间啊！在准备这个发言时，我正好看到在电视剧第20集《历史转折中的邓小平》1978年在鞍钢视察时讲到，要学习国外先进的管理方法、先进的经营方法，他也是把管理和经营并列提出来的。
    第七个观点，互联网时代的企业文化创新，并不会改变企业文化的基本内涵。在企业文化中国化的发展创新进程中，有一个表达企业文化基本内涵的公式，这就是：企业文化=价值理念+行为规范。这里讲的价值理念+行为规范，当然是指企业经营管理中的价值理念+行为规范。2008年，机械工业出版社出过一本现代财经小说《没文化行吗？》，书中主人公就是把这个公式同美国管理学家威廉.大内在《Z理论》一书中提出的企业文化=传统+风气这样两个公式并列提出而加以对话讨论的。这个网上讨论和这本书，我是过了很长时间后才听别人告诉我的。机械工业出版社出了许多很有影响力的书，这部《没文化行吗？》就很有影响，很有特色。正如报刊评论所说的，“时下有关企业文化的著作、文章可说是琳琅满目，但是写企业文化的财经小说并不多，而把一位著名学者的企业文化理论公式写进小说，就更为罕见。”这部以企业文化为主题的现代财经小说，在说明中指出，“本书为如何克服管理瓶颈，实现可持续发展，并解决当代中国公司最需要解决的企业文化建设问题，提供了一个极其形象而完整的案例，是一部真正反映当代中国商业生活和经济现实的财经小说。”“然而本书并不是为满足公司高层管理者的阅读兴趣而著，在公司内部管理改造中所显现出来的各个方面的相互冲突和各个层面员工的众生相，以及组织和团队的潜文化环境，同时隐藏在每个人心中的潜意识才是本书力主要呈现的内容。这一切就存在于你的周围，这是正处在中国当代企业不断改革、背景下的每一个公司白领需要了解和深思的真实生活。”我看用小说形式写企业文化、特别是把学者提出的企业文化公式以小说中主人公口气进行讨论对话，这部小说别开生面、可能是具有开创意义的第一部。
     话还是回到企业文化的基本内涵上来。把企业经营管理中的价值理念加行为规范作为企业文化要素设计中、企业文化手册内容中的主干框架，是因为没有价值理念（至于价值理念应有多少条目，要从企业实际出发），就失去了灵魂，就不成为其为文化；而没有行为规范，只有理念文化而没有行为文化，就不便于企业文化落地生根，不易于使有价值理念为广大员工所确认、所掌握、所实践，从而变成行为方式、行为习惯，并进而转化为企业的经营业绩。当然，用公式表达常常有局限性，但可以突出而鲜明地说明问题，让人一目了然地知道该主要抓什么，什么是绝不可缺少、不可淡化的。当然，还需要指出的是，这个公式中的价值理念（理念文化）和行为规范（行为文化），并不是企业文化的全部内容，而是最主要、最重要的内容。而且还要强调指出，这两个方面要浑然一体。从价值理念要看出它应有什么样的行为规范与行为习惯；而行为规范要受价值理念的引导。这二者具有内在的逻辑统一的关系。这也是坚持、体现“知行合一”、“知行统一”的问题。
     第八个观点，新形势下与企业商业模式变革相并行交织的企业文化创新，仍然要坚持多年来企业文化建设中的一条重要经验，也是一个重要理论概括，这就是：企业文化与发展战略、与经营管理、与品牌建设，要相互紧密融合，做到“四位一体”。
    同时，在企业文化的建设实践和表达方式上，要进一步、更好地体现“四好”：好识好记好用好传播。不能搞繁琐化、雷同化、玄虚化、空泛化，不能搞克隆、复制、生搬硬套。要力求做到理论的深刻性、准确性与表达方式的通俗化、大众化的有机统一。互联网的发展，不应该使企业文化模式化、繁琐化和雷同化，而应保持内生的鲜明个性和特征。
    第九个观点，新形势下的企业商业模式变革与企业文化创新，都不是一劳永逸的。变革与创新永远没有句号，没有终点。对于企业文化理论，不可能追求一个封闭的、僵滞凝固、长期不变的体系，它只能是一个开放的、动态的不断创新、不断发展的过程。变革与创新将成为常态。但它们也都具有相对稳定性，在具体做法和步骤上要处理好变革流动性与相对稳定性的辩证统一关系。
     第十个观点，我想借用中国古人的两句话，同大家一起分享。这两句话是说：“万物并育而不相害，道并行而不相悖”。这句话出自《礼记•中庸》。好多年以前，大概是上个世纪九十年代初，我应邀参加中外名人文化研究会举办的一个只有几位学者参加的学术研讨会，我记得有北京大学张岱年老先生、季羡林先生，还有社科院的一位老学者和我有个漫谈，张岱年就引用了这两句话。后来在云南参加建设民族文化大省的会议时，我发言也讲到此事。多年来，我一直认为这两句话所表现的包容精神、包容大度、宽广胸怀、和合之道，共生共存共长的和谐理念，意义深邃、精辟而伟大。这是中国人提出的伟大的自然生态哲学、崇高的社会伦理哲学。随着人类社会的发展，会越来越证明这是亘古伟大的真理。过去，周恩来总理在日内瓦会议上的演讲就引用过这两句话，前不久习近平主席在访欧洲的演讲中也引用了这两句话，讲得非常好。
    由此我引发了一个想法，就是企业商业模式与企业文化创新的具体路径、方式方法呈现出的形态的多样性问题。我们应当在不同行业、不同产业、不同企业寻找、探索、研究出从自己企业实际出发的具体模式、具体形态和有效途径。我在发言中提到和列举了海尔这个经典案例，还有江苏黑松林的心力管理、辽宁建行项宏提出的零文化管理模式，应当说还有很多典型创造需要总结研究，只能说我还没有机会去学习。我希望相互学习、相互借鉴，但不能替代，不能照搬照套。应对外部世界的巨大变革的时代潮流，企业商业模式变革和企业文化创新，面临的挑战是共同的，但具体表现形态应是多种多样的，应当有多种形式、多样形态、多种途径的创新创造。
以上说的十点，只能是我从海尔等企业创新实践所引发的一些个人想法和初步感悟。研究企业商业模式变革与企业文化创新，这是很大的题目。搞好这项研究，要注重学习党中央关于建设有中国特色社会主义的基本理论和路线方针政策，特别要注重学习习近平总书记的系列讲话精神。这是我们进行这项研究和思考的最根本指导方针、指导思想。我将继续对这个课题进行学习和思考。

（贾春峰，资深学者、原中共中央书记处研究室理论组副组长、中宣部原理论局副局长、正局长级研究员）